Геннадій Ткаченко / 2013
13 помилок доповідачів на конференціях
Виступ на конференції
Чим більше керівник контролює діяльність співробітників,
тим більше він провокує поведінку, яка потребує контролю
Компанія набирає співробітників з різними навичками і різним рівнем мотивації: хтось мріяв отримати таку роботу, а хтось сприймає її як тимчасове явище або чергове випробування. Наприклад, одні співробітники вже мають досвід у сфері роздрібної торгівлі, інші ж такого не мають. Відповідно, і рівень контролю їхньої діяльності буде різним. Щоправда, є один виняток: на етапі входження в компанію (а це близько двох місяців - незалежно від досвіду й умінь) рівень контролю, як правило, однаковий, тому що будь-якому керівнику необхідно спочатку з’ясувати, чи відповідає заявлене кандидатом на посаду.
Якщо відповідає, то контроль стандартних процедур для таких новачків бажано послабити. Якщо ж незалежно від знань і вмінь співробітника контроль залишається стандартним, починається тихий саботаж вказівок керівництва. У результаті обсяг виконаної роботи в кілька разів менший за можливий. Це зумовлюється, зокрема, тим, що іноді досвідчений виконавець розуміє деякі оперативні завдання значно глибше й ширше, ніж його керівник. Керівник, зі свого боку, повинен вчасно це побачити й використати на благо компанії, а саме: делегувати повноваження, а отже, і відповідальність за виконання тих чи інших завдань.
Контроль тут зміщується в площину результатів діяльності співробітників, а не процесу виконання (як це відбувається, коли керівництво має справу з новачком). Завдання менеджера просте - стежити за ходом роботи та розвивати персонал. Брак часу тут іноді заважає системному розвитку персоналу. Коучинг же дозволяє реалізувати обидва. Діяльність новачка порівняно з досвідченими "старожилами" потребує більшого контролю. Стосовно нього керівник віддає більше розпоряджень, ніж делегує повноважень на виконання завдань. Чим довше співробітник працює в компанії, тим більше він усього дізнається і, як наслідок, більше оптимальним стає певний рівень делегування (процес "дорослішання" співробітника зображено на рис. 1).
Навіть якщо співробітник пропрацював у компанії кілька років, усе одно про контроль його діяльності забувати не варто. Що ж тоді контролювати? Як і в усіх випадках, коли ми говоримо про бізнес, - звісно, кількісні показники. А чи варто контролювати сам процес виконання завдань? І як саме? Відповідь тут доволі проста: потрібно визначити рівень кваліфікації (знання й навички) та рівень мотивації співробітника до виконання поставлених завдань. Такі відповіді можна отримати в процесі атестації із застосуванням таких методів, як "360", особиста співбесіда, кейсові завдання, або спостереження за роботою співробітників у полі. Маючи ці показники, можна зробити висновок: чим вищі кваліфікація та внутрішня мотивація співробітника, тим менше контролю над процесом виконання завдань, і навпаки (рис. 2).
Хочу ще раз підкреслити, що результати діяльності потрібно контролювати завжди, інакше це буде зовсім не бізнес, а громадська організація. Таким чином, метою управління персоналом у будь-якій компанії є всебічний розвиток співробітників (у підсумку - підвищення мотивованості та кваліфікації), зменшення контролю над процесом роботи та делегування відповідальності за своєчасне й результативне виконання завдань. Це, у свою чергу, дозволяє перенести час і увагу керівника на виконання більш стратегічних завдань.
Під час вступу на посаду необхідно провести оцінку рівня володіння необхідними навичками та знаннями. Підставою є перелік знань (відображений у відповідному внутрішньому стандарті), якими повинні володіти стажери після завершення випробувального строку. Наприклад:
У корпоративному стандарті знань визначені випробувальні строки для опанування всіх тем і відповідальні за кожну з них (наприклад, на вивчення асортименту відводиться місяць, а на засвоєння стандартів роботи - два). Основним інструментом у роботі з новачками або стажерами - є наставництво. Мета наставництва - підвищення кваліфікації співробітника до рівня чинних у компанії стандартів. Знання новачків, щойно прийнятих у компанію, і стажерів, які пройшли навчання, оцінюються за допомогою спеціальної форми (табл. 1).
Для ухвалення рішення про переведення стажерів до штату необхідні позитивна оцінка набутих знань і позитивний відгук директора або менеджера. За допомогою наставництва та тренінгів співробітник опановує певні знання й уміння. Однак реального закріплення навичок не відбувається доти, доки він не перенесе набуті вміння на робоче місце й не продемонструє там позитивні результати своєї роботи. Саме на цьому етапі впроваджується коучинг (рис. 3).
Цей метод, окрім іншого, передбачає навчання безпосередньо на робочому місці: у процесі розв’язання реальних ситуацій, що виникли під час продажу; за допомогою контролю результатів, отриманих співробітником тощо. Усе вищерозглянуте свідчить про те, що рівень контролю над новачком знижується в міру його "дорослішання" - зростання професіоналізму та мотивованості. Внутрішній же контроль за такого підходу посилюється (рис. 4), а це неминуче призводить до підвищення результативності - завдяки більшій відповідальності та кращому розумінню того, як необхідно діяти в тій чи іншій ситуації.
Є також інший шлях. Залишати рівень контролю однаковим для усіх працівників. Так, це простіше та швидше. Проте є суттєвий недолік. Такі співробітники назавжди залишаться "стажерами", за якими постійно потрібен контроль. Вони не будуть ініціативними та пропонувати нові підходи до роботи (а навіщо, якщо все вирішує керівник), вони назавжди будуть залежними від такого керівника (якому відпочити навряд чи вдасться). Мало того, щоб вижити в структурі жорсткого контролю, вони будуть намагатись "сподобатись" керівнику, відповідно будуть з'являтись "улюбленці". Проте до бізнесу це вже не буде мати жодного відношення. А професіонали, в такому середовищі, навряд чи будуть затримуватись...
Обирайте.
