Геннадій Ткаченко / 2013
13 помилок доповідачів на конференціях
Виступ на конференції
У цій статті Ви дізнаєтеся про практичні інструменти розв’язання конфліктних ситуацій у бізнес-тренінговій групі, а також зможете діяти гнучко й залежно від ситуації. Основні цінності тренера та підходи до управління опором учасників описані в попередній статті «Бойовий статут тренера», HR Magazine №2, 2010.
Що важливо знати, щоб приготувати смачну страву? Рецепт і необхідні інгредієнти для її приготування. Що важливо знати для управління конфліктними ситуаціями в тренінгу? Так, так, саме управління, адже практично всі ситуації тренер може використати на користь процесу навчання — так само, як і шеф-кухар відомого ресторану — на користь смаку вишуканої страви…
Конфлікти або опір учасників, як правило, є завжди. Але не всі можуть і хочуть погоджуватися з вашою точкою зору. І це нормально! Адже якщо учасники поводяться стримано, це може свідчити про те, що або тренер, або програма не викликає у них захоплення… або через авторитарний стиль керівництва вони бояться прямо висловлювати свою думку тренерові. А от коли тренер сформував атмосферу або викликав довіру у учасників тренінгу, саме тут учасники стають більш відкритими, і кожен може висловити свою думку, з якою можуть не погоджуватися інші… Певною мірою можна сказати, що наявність конфліктних ситуацій може свідчити про ефективність тренінгу. Для чистоти експерименту ми розглядатимемо тренінг, у якому зібралися раніше незнайомі люди…
Опір або конфлікт у тренінгу може відбуватися «гучно», коли ситуація стає очевидною для всіх учасників тренінгу, або ж у прихованій формі — на тлі псевдозгуртованості учасників. Звісно, якщо конфлікт має приховану форму, зовсім не обов’язково оголошувати учасникам, що зараз ми будемо розв’язувати конфлікт. У такому разі дій тренера учасники можуть навіть не помітити…
Емоційна взаємодія учасників — це те, що відбувається «під столом», «над столом» іде раціональна робота з передачею навчального матеріалу. Навіщо бізнес-тренерові приділяти цьому увагу? Погодьтеся, якщо вас «під столом б’ють по ногах», то досить складно зосередитися на темі групових завдань. Таким чином, існує дві цілі бізнес-тренера:
Завдання тренера — намагатися перебувати посередині, тобто керувати процесом і результатом навчання. Адже надмірне захоплення емоційними взаємодіями учасників може призвести до надмірної психологізації тренінгу. А зосередження лише на раціональному матеріалі робить процес навчання нудним і, зрештою, малоефективним, адже для того, щоб зробити перший крок, потрібні емоції або бажання…
Які інгредієнти потрібно використовувати для управління опором (конфліктами) в тренінгу:
1. Причина / ситуація
2. Стадія розвитку групи
3. Спрямованість
4. Підходи / прийоми до розв’язання
Детальний склад:
— або «що ви будете сказати?». Чітко діагностувавши ситуацію, тренер може підібрати найбільш відповідні методи й прийоми. Якщо на ваших тренінгах опору немає — це не означає, що його не існує, радше ви його просто не помічаєте… Наприклад, пасивність учасників, запізнення, відмова від виконання завдань усією групою, конкуренція між учасниками тощо.
або етапи приготування страви. На цьому зупинимося детальніше, адже знання стадій розвитку групи як однієї зі складових групової динаміки визначає характер взаємодії учасників. Ця складова групової динаміки є, мабуть, найважливішою у всьому груповому процесі. Причому не має значення, про яку групу йдеться — робочу чи тренінгову, будь-яка група проходить ці стадії. Це лише питання часу. У тренінгу все відбувається значно швидше, адже це мікросоціум у концентрованому вигляді. Саме тут може виникати більшість запитань — як у групи, так і у тренера. Тому знання стадій або етапів розвитку групи є обов’язковим за умови бажання успішно проводити тренінгові групи.
Існує п’ять стадій:
Ця стадія характеризується невпевненістю учасників, яка зумовлена незнайомою обстановкою, іншими людьми, певними побоюваннями щодо компетентності тренера та очікуваннями від програми. Це схоже на відчуття, коли ви заходите до темної кімнати приміщення, у якому раніше не були…
Одна з найважливіших стадій у розвитку групи. Етап розвитку невдоволення, недовіри, незадоволеності наявним станом справ, а також низки інших причин. Тренерові дуже важливо в цій ситуації зберігати терпіння, виключити дратівливість і демонструвати на власному прикладі доброзичливість, відкритість і щирість у спілкуванні. Як кажуть, попереджений — означає озброєний… Група, за коректної поведінки, долає кризу й конфлікт і переходить до свого подальшого розвитку. Ця стадія характеризується такими емоціями, як роздратування, розчарування, агресія, а також азарт і залученість у процес. «Алягер ком алягер».
Що може допомогти тренерові витримати ці емоції? Усвідомлення того, що, долаючи опір, група спрямовується у свою найбільш ефективну частину роботи. Іншими словами, якщо група не пройшла через конфлікт, вона не прийде до продуктивної роботи. Як, власне, і будь-які інші ситуації в житті… За краще усвідомлення варто боротися. Звідси робимо висновок:
Водночас продовження роботи в групі змушує учасників тренінгу зробити кроки до подолання конфліктної взаємодії. Саме в цей момент відбувається перехід на стадію адаптації або переоцінки. Рівень розуміння суттєво підвищується завдяки спостереженню, протиставленню, ідентифікації можливих точок зору, способів вирішення та інформації, що обговорюється в групі. Завдяки успішному розв’язанню конфлікту, першим спробам довірливого спілкування учасники групи починають усвідомлювати й оцінювати альтернативи різних думок. Критичність і скептицизм поступаються місцем інтересу, допитливості, прагненню зрозуміти слова тренера та інших учасників. Під час виконання вправ виникає бажання допомагати одне одному, що свідчить про формування згуртованості групи.
Стадія закріплення теорії та напрацювання нових способів поведінки. Це період, коли група здатна виконувати завдання за 15 хвилин, хоча на початку тренінгу на це могло йти 1,5 години. Саме на цьому етапі формуються раціональні знання та навички без відволікання на емоційні оцінки й судження. Розуміння цього феномена може суттєво впливати на розроблення змісту програми тренінгу. Саме ця стадія є найбільш продуктивною для тренування навичок, формування висновків і закріплення матеріалу. Виходячи з цього, можемо зробити висновок:
Стадія, на якій підбиваються підсумки проведеної тренінгової програми, виділяється час для відповідей на запитання. У співробітників має виникнути відчуття завершеності та налаштованість на застосування отриманих знань на робочих місцях.
Важливо, щоб учасники, пройшовши навчання, завершили роботу з високою мотивацією до діяльності й відчуттям упевненості.
За часом проходження цих стадій можна помітити, що в групі особистісного зростання метою роботи ведучого, як правило, є стадія конфлікту, адже саме тут учасники показують свої психологічні захисні механізми та стереотипність поведінкових реакцій. У бізнес-тренінгу метою є стадія оптимальної роботи, тому важливо прийти до неї якомога раніше. А це вже — особливе мистецтво тренера працювати з опором учасників.
Адекватна оцінка ситуації на «полі бою» дала змогу за всю історію виграти не одну битву… Саме розуміння групового процесу дозволяє тренерові використовувати адекватні техніки для регулювання емоційної взаємодії, а також відповідно застосовувати ігрові та інші методики активного навчання.
або «наскільки людина готова до страви»? Залежно від ситуації конфліктна взаємодія має різну спрямованість. На тренера, на одного учасника, два учасники між собою, кілька учасників між собою, група на одного тощо. Звісно, прийоми розв’язання конфліктної взаємодії добираються залежно від конкретної ситуації.
…готуємо основні продукти. Найцікавіше. Існує два основні підходи до роботи з опором учасників, конфліктами або «складною» поведінкою.
Емоціо. Робота зі ставленням учасників до ситуації.
Раціо. Робота з уявленням учасників про ситуацію
обираємо спосіб «приготування» продуктів
Застосовується з метою підвищення розуміння поведінки інших учасників тренінгу. Пропонується оцінити й прокоментувати поведінку як групи загалом, так і окремих учасників. Фактично це запитання, яке тренер ставить у прямій мові:
«Що зараз відбувається в групі?»
Більшість учасників дає справді об’єктивний зворотний зв’язок, що дозволяє групі рухатися далі. Говорячи мовою НЛП, ви пропонуєте учасникам стати в метапозицію та прокоментувати події з точки зору спостерігача.
Якось Тандзан і Екідо йшли брудною дорогою. Лив сильний дощ. Підійшовши до берега річки, вони зустріли дівчину в шовковому кімоно з поясом, яка не могла перейти розбурхану річку. Дівчина була дуже вродливою.
— Ану ж бо, дівчино, — негайно сказав Тандзан і, взявши її на руки, переніс через річку.
Екідо не відновлював розмови й мовчав до вечора, доки вони не дійшли до храму, де зупинилися на ніч. Там він уже не зміг стриматися й сказав:
— Ми, монахи, не повинні наближатися до жінок, особливо до таких молодих і вродливих. Адже це небезпечно. Чому ти так вчинив?
— Я залишив дівчину там, на березі, — відповів Тандзан, — а ти й досі несеш її.
Або
Жив у селі один старий. Він був одним із найнещасніших людей у світі. Усе село втомилося від нього: він завжди був похмурий, постійно скаржився, завжди в поганому настрої, завжди кислий. І чим довше він жив, тим злішими ставали його слова. Люди уникали його: нещастя ставало заразним. Бути нещасним поряд із ним було якось образливо.
Але одного разу сталося неймовірне — ніхто не міг повірити. Миттєво всіх охопив слух: «Старий сьогодні щасливий, не скаржиться, співає пісні, усміхається, у нього навіть обличчя змінилося». Зібралося все село. Старого запитали:
— Що з тобою сталося? У чому річ?
— Вісімдесят років я намагався стати щасливим, — відповів старий, — і в мене нічого не виходило. Але сьогодні мені виповнилося вісімдесят років, і я перестав намагатися… Саме тому я щасливий.
Коли притчу розказано, не потрібно її пояснювати, особливо якщо ви зверталися до одного з учасників. Продовжуйте тренінг! Залиште двері відчиненими. Усі зрозуміють, що ви хотіли сказати.
Слугує для збору й сортування тем, ідей, проблемних пунктів або варіантів рішень. Цей метод рекомендується в ситуаціях, коли розглядаються спірні теми, щодо яких існує багато різних думок. Опитування з використанням карток також необхідне тоді, коли в групі недостатньо відкриті стосунки або учасники є малознайомими.
Таким чином, за 15–20 хвилин ви отримаєте близько 5 основних ідей, які надалі можна опрацьовувати в мінігрупах.
Звернення до правил дозволяє спочатку привчити деяких учасників до порядку, використовуючи тиск учасників, які ці правила пропонують. Якщо правила пропонує тренер, він у першу чергу має дотримуватися їх сам.
«Роби те, що проповідуєш».
Приклади правил:
або посередництво в конфлікті.
Якщо конфлікт, який розв’язує тренер, стосується не лише головних «героїв», а й інших учасників, то процедуру бажано проводити під час тренінгу. Якщо ж між учасниками лише двоє людей, то бажано робити це під час перерви.
Процедура досить проста:
— «У кожного з вас буде рівний час на висловлення своєї точки зору. Щоб дійти до рішення, постарайтеся слухати одне одного й не перебивати. Гаразд?»
— «Вислови свою думку щодо цієї ситуації», — говорить тренер, звертаючись до першого учасника.
— «Тепер як ти це бачиш?» — говорить тренер, звертаючись до другого учасника.
— «Ти хотів би щось додати?» — говорить тренер, звертаючись до першого учасника.
— «Тепер твоє доповнення», — говорить тренер, звертаючись до другого учасника.
— «Які варіанти розв’язання цієї ситуації ви могли б запропонувати?»
— «Який варіант тебе влаштовує?» — говорить тренер, звертаючись до першого учасника.
— «Який влаштовує тебе?» — говорить тренер, звертаючись до другого учасника.
— «Із цих варіантів який може влаштувати вас обох?»
— «Потисніть одне одному руки!»
Використовуємо тоді, коли хтось із учасників говорить, що те, що запропонував тренер, не спрацює. Не потрібно сперечатися й доводити свою правоту. Це безглуздо. Просто скажіть так: «Звісно! Усе це — брехня і неправда (пауза)… і не стане правдою доти, доки Ви не спробуєте це на практиці». Оп — і сперечатися вже ні з ким…
Скажете, що це раціональне правило. Вірно. А от результат, який ми отримуємо, належить до емоційного підходу. Іншими словами, це профілактика конфліктних ситуацій, які можуть виникати, особливо якщо група учасників добре знайома між собою. Завдання просте: після кожної перерви оберіть собі місце так, щоб праворуч і ліворуч від Вас не сиділи ті учасники, які сиділи поруч до цього. Чому це працює — гадаю, Ви здогадалися.
Коли напруга в групі дуже висока, запропонуйте учасникам зробити кавову паузу. Сперечатися або емоційно щось обговорювати учасники будуть, але недовго — сил не вистачить. Усі хвилюючі теми вони обговорять під час перерви.
Запропонуйте учасникам, які надто голосно почали обговорювати якесь питання, далеке від теми тренінгу, послухати кілька хвилин спокійну композицію… і Ви вирішите, куди далі вести групу, та й вони заспокояться.
Музику можна використовувати, але як зробити так, щоб учасники її слухали й не відволікалися? Дуже просто. Беремо енергійний трек і поступово підвищуємо гучність. Учасники теж починають говорити голосніше, адже їм погано чути одне одного… Але за деякий час уже ніхто не говоритиме — усе одно нічого не чути. У цей момент Ви поступово зменшуєте гучність. Буквально за 1–2 хвилини Ви отримуєте робочу аудиторію.
— А де мій продавець? — запитує постійний VIP-клієнт бутика.
— Він учора програв Вас мені в карти.
Фундамент конфлікту — емоції. Дайте учасникам можливість висловити свої емоції, і не мине й кількох хвилин, як нерозуміння та опір зникнуть. Хоча б тому, що якщо в групі хтось чогось не зрозумів, обов’язково знайдуться ті, кому все зрозуміло і хто зможе пояснити іншим. У деяких ситуаціях просто не потрібно заважати учасникам висловлювати свої думки й пов’язані з ними емоції. Таким чином, якщо в групі з’являються різні погляди, які учасники починають «гучно» обговорювати, просто сядьте й не втручайтеся в процес…
Усе, що відбувається в тренінговій групі, йде на користь групі, тренінговому процесу та тренеру.
Логічний варіант проведення тренінгу і майже непомітний для учасників метод профілактики та розв’язання вже наявних конфліктів. Тут рекомендується використовувати ігри, спрямовані на фізичну взаємодію учасників, у яких вони можуть виплеснути свої емоції. Застосовуємо після кавової паузи або обіду. Наприклад,
Усі учасники утворюють коло, де кожен стоїть на відстані витягнутої руки від сусіда праворуч і ліворуч. Кожен нахиляє голову вниз і заплющує очі. «Ми разом уголос рахуємо до трьох, і на рахунок “три” всі піднімаємо очі. Якщо Ви зустрілися з кимось поглядом — Ви кричите і міняєтеся з ним місцями, перебігаючи на інший бік кола».
— Чоловіче, злізьте з компостера!
— Ага, зараз… Я злізу, а Ви сядете?!
Психологія людей, які вже їдуть в автобусі в годину пік, дуже відрізняється від тих, хто стоїть на зупинці. Завдання тих, хто їде, — не пустити інших людей у вщерть заповнений автобус. А тих, хто ще не їде, — прорватися в автобус будь-якою ціною. Ділимо групу на тих, хто «в автобусі», і тих, хто лише намагається в нього потрапити. Важливо, щоб група була не менше ніж із 12 осіб. За командою тренера частина учасників «штурмує автобус», їхнє завдання — потрапити в середину тих, хто «їде». Завдання «тих, хто їде», — постаратися не пустити інших у «автобус», але при цьому не триматися одне за одного, а лише притискатися якомога щільніше…
Щирість — важливіша за компетентність.
А тепер, коли Ви дізналися, який склад і які інгредієнти необхідні, щоб приготувати найсмачнішу страву, яку гідно оцінять Ваші слухачі, переходимо безпосередньо до приготування…
Беремо будь-яку конфліктну ситуацію в тренінгу, визначаємо, на якій стадії розвитку групи вона виникла, уточнюємо її спрямованість і обираємо найбільш відповідний метод. Пропоную Вам попрактикуватися, закріпивши Ваш новий навик. Визначте найбільш доречний метод або прийом роботи з наведеними нижче ситуаціями.
Перша ситуація:
суперечка двох груп щодо правильності виконання завдання та презентованих результатів. Стадія — 4. Спрямованість — дві підгрупи.
Друга ситуація:
уся група ополчилася проти одного учасника, який постійно ставить тренеру запитання з метою глибше розібратися з матеріалом. Стадія — 3. Спрямованість — «крайній».
Третя ситуація:
тренер припустився помилки, а група це помітила й прямо заявила про це тренеру, висловивши сумнів у його здатності проводити тренінг. Стадія — 2. Спрямованість — тренер.
