Геннадій Ткаченко / 2013
13 помилок доповідачів на конференціях
Виступ на конференції
Управління персоналом — Україна. Людмила Кидисюк:
Геннадію, у яких випадках, на Вашу думку, найефективнішим є застосування таких інструментів, як наставництво і коучинг?
Наставництво — основний інструмент у роботі з новачками та стажерами, метою його застосування є підвищення кваліфікації співробітників до рівня, прийнятого в компанії як стандарт. По суті, це передача знань про те, як працює магазин; яка представлена група товарів; що є дисциплінарним порушенням; яке ставлення необхідно демонструвати клієнтам; що входить до стандартів обслуговування тощо.
Як правило, наставниками є співробітники, які мають необхідний досвід роботи в конкретній організації. Але в роздрібних мережах можуть виникати складнощі під час призначення досвідченого продавця наставником, якщо не врахувати цю роботу в його індивідуальній системі оплати (на практиці часто основний заробіток продавця безпосередньо залежить від продажів). Тобто співробітник візьме на себе обов’язки наставника лише в тому разі, якщо буде чітко розуміти: «якщо мій стажер наприкінці випробувального строку досягне хороших результатів, я отримаю такий-то бонус»; «якщо ж успіхи незначні, але він продовжує працювати в компанії — менший бонус»; «якщо ж компанія ухвалює рішення розстатися зі стажером, але це не пов’язано з роботою наставника, я отримую мінімальний бонус».
У деяких компаніях розробляється Положення про наставництво, у якому, окрім іншого, відображений комплекс стимулювальних заходів для наставників. Це Положення створює HR-відділ, описуючи цілі та завдання наставництва, сам процес тощо. Пропоную для початку більш детально розглянути процес наставництва, прийнятий у компаніях, після чого перейти до коучингу.
Отже, перш ніж новачок приступить до своїх обов’язків, відповідно до Стандарту знань, прийнятого в компанії, слід оцінити рівень володіння стажером необхідними знаннями та навичками.
УП: Що являє собою Стандарт знань?
Це перелік знань, якими повинен володіти співробітник. Наприклад, правила роботи магазину, асортимент продукції, стандарти обслуговування тощо. Він відповідає процедурам компанії, саме тому прописується під кожну конкретну організацію. По суті, Стандарт знань є основою для проведення наставництва. Отже, ми оцінюємо новачка або стажера під час входження його на посаду й визначаємо, чого слід навчити співробітника, щоб він відповідав Стандарту, після чого визначаємо відповідальних, тобто наставників, адже за одними функціями передачі знань може відповідати директор магазину, а за іншими — продавець першої категорії або старший продавець.
УП: Як проводиться оцінка і на які компетенції, в основному, Ви звертаєте увагу?
Це залежить від категорії бізнесу. Наприклад, у ритейлі є кілька сегментів: «мас-маркет» (продукція масового споживання), «бридж» (середній ціновий сегмент), «преміум» (селективна продукція), «люкс» (товар-бренд) та «ексклюзив». Так, орієнтуючись на масового споживача, продавець повинен уміти «швидко бігати», знаходити спільну мову з людьми й водночас чинити певний тиск на покупця. Його основне завдання — продати якомога більше різним покупцям. Працюючи з продукцією преміум-класу, продавцю необхідно володіти кількома іншими компетенціями, оскільки в цьому випадку вхідних клієнтів уже менше порівняно з продукцією класу мас-маркет, тому продавцю необхідно вміти «взяти» на себе середній чек, тобто проводити з клієнтом більше часу і, як наслідок, продавати якомога більше. У люкс-сегменті продавець, окрім іншого, повинен відповідати бренду, надавати бездоганне обслуговування. Так, наприклад, клієнту приділяють максимум уваги, обслуговують його індивідуально, для чого в бутіку після його приходу «зачиняють двері».
Рівень кваліфікації нового співробітника порівнюємо з чинним Стандартом знань шляхом інтерв’ювання за ключовими компетенціями. Первинну співбесіду проводить директор магазину (адміністратор) або старші продавці, які є заступниками директора. Після цього розробляється план дій, у якому визначаються відповідальні особи за навчання новачка. Якщо середня тривалість випробувального строку — два місяці, то через місяць ми можемо проводити проміжну оцінку рівня володіння знаннями й навичками, а після завершення другого місяця — остаточну оцінку та заповнюємо відгук про проходження випробувального строку, після чого ухвалюємо рішення щодо зарахування або незарахування співробітника до штату, продовження випробувального строку (з відповідним додатковим навчанням) або прощання з кандидатом. До речі, на ринку ритейлу останнє відбувається дуже рідко.
Директору магазину доволі складно буває визнати, що він(вона) «помилився(лася) у виборі не кращого спеціаліста, та й часу зараз зовсім немає». Тому цей продавець залишається, що в подальшому негативно позначається на якості обслуговування клієнтів продавцями, які повністю або частково не відповідають вимогам компанії, але продовжують працювати в магазині. Причина доволі проста: якщо продавець не орієнтований на інших і боїться слова «продавати», то, на жаль, жоден тренер або директор магазину його не змінить.
Орієнтуючись на прагнення роботодавців утримувати кращих співробітників у сфері сервісу й продажів, на перший план виходить чітка система стимулювання та розвитку торгового персоналу. Саме з цією метою розвитку ми використовуємо коучинг. Цей інструмент також є одним зі способів мотивації співробітників. Однак перш ніж заглиблюватися в суть процесу, слід розмежувати бізнес-коучинг (для власників бізнесу, керівників) і внутрішньокорпоративний. За бізнес-коучингу, який недостатньо поширений на українському ринку, важливою є компетентність самого коуча (який сам уже чогось досяг у житті). Погодьтеся, не може 20-річна молода людина ефективно проводити коучинг для власників бізнесу. Тобто для того, щоб послуга була затребуваною, необхідне поєднання як компетентності самого коуча, так і готовності ринку сприймати цю інформацію та платити за неї.
УП: Що являє собою внутрішньокорпоративний коучинг?
Сама технологія коучингу ґрунтується на позитивному досвіді й орієнтована на позитивний результат. Тому під час упровадження в компанії системи коучингу, по-перше, слід працювати лише з тими людьми, які зацікавлені у своєму розвитку; по-друге, ситуації, за якими проводиться коучинг, на 70 % повинні бути пов’язані з успішними ситуаціями співробітника та його позитивним досвідом. Колись бразильський футболіст Пеле, визнаний найрезультативнішим гравцем за всю історію футболу, спостерігав за тим, як тренувалася збірна СРСР. Через деякий час в інтерв’ю він сказав кореспондентові, що радянська збірна ніколи не виграє в Бразилії, і на запитання «Чому?» відповів: «Подивіться, коли в вашого гравця щось не виходить, тренер змушує його виконувати цю дію сто разів. У нас же навпаки — тренер спостерігає за тим, що у футболіста виходить найкраще. Саме це вміння ми відпрацьовуємо по сто разів, а потім використовуємо в грі».
Наприклад, повертаючись до торгового персоналу, якщо продавець здійснив велику продажу, ми проводимо коучинг за цією ситуацією для того, щоб він усвідомив, завдяки чому досяг такого результату, і надалі свідомо використовував своє вміння під час спілкування з покупцями. Це принцип навчання дорослих людей: досвід — усвідомлення — експериментування. У наших реаліях коучинг можливий лише в тому разі, коли в співробітника є бажання навчатися. Якщо менеджер виступає ініціатором коучингу, то результативність у кращому разі — мінімальна. Саме тому значна частина роботи під час упровадження системи коучингу повинна полягати у створенні позитивної атмосфери в компанії, позитивного сприйняття самого процесу. Іншими словами, потрібні приклади того, що коучинг — це добре і що він дає.
УП: Чи можуть наставництво і коучинг застосовуватися паралельно, чи один інструмент через певний час змінює інший?
Неможливо однозначно сказати: наставництво завершилося — почався коучинг. Як правило, для того щоб співробітник, який прийшов у сферу продажів преміум-класу, став досвідченим продавцем, потрібен рік. Навчаючи й розвиваючи його, ми застосовуємо наставництво в перші місяці його роботи, поступово підключаючи інструментарій коучингу. У міру набуття співробітником досвіду ми меншою мірою використовуємо наставництво і більшою — коучинг (див. рис. 1).
На етапі проходження новачком/стажером випробувального строку проводити тренінги не варто, адже немає впевненості в тому, що він працюватиме в компанії, при цьому інвестиції в групове навчання доволі високі (у середньому на одного учасника тренінгової групи можна витратити 300 дол.). Саме тому тренінги ми проводимо вже тоді, коли співробітника зараховано до штату. Коучинг використовує і розвиває базу знань співробітника, тобто під час коучингу (на відміну від наставництва) немає нової інформації, а ми використовуємо базу знань і досвід, які вже є у нашого продавця. Тому неможливо проводити коучинг, наприклад, з навичок обслуговування клієнтів, якщо співробітник не пройшов відповідний тренінг — яку базу знань буде розвивати коуч? Звісно, можна розвивати його досвід, але не завжди досвід однієї людини є об’єктивним, до того ж коуч використовуватиме директивний коучинг, який рано чи пізно перейде в «роби, як я». Тобто після групового навчання починається посттренінгова робота, яка спрямована на закріплення отриманих знань і навичок.
УП: Тобто коучинг можна розглядати як інструмент посттренінгового супроводу…
У цьому контексті важливо розуміти, що існує кілька видів коучингу: ситуативний і плановий. Плановий (або регулярний) коучинг проводиться щомісяця. До цього виду ми відносимо і так званий посттренінговий коучинг. За планового коучингу працюємо за схемою: планування — навчання — оцінка (спостереження) — планування. Наприклад, компетенцій для одного продавця може бути близько сорока, «поведінково» конкретизованих, і, орієнтуючись на них, ми можемо оцінювати їх прояв у торговому залі. Потім визначаємо і плануємо, які компетенції необхідно розвивати. Далі проводимо коучинг і знову оцінюємо, наскільки змінилася поведінка продавця під час обслуговування клієнта.
УП: Серед цих компетенцій є ключові?
Вони однакові за важливістю. В основі лежить принцип performance management (управління ефективністю роботи). За компетенціями існує шкала — умовно, від одного до п’яти балів — за всіма компетенціями. Я виходжу в торговий зал і спостерігаю за тим, наскільки продавець відповідає цим критеріям. Наприклад, за одним показником — чотири бали, за іншим — три тощо. Відповідно, мій план дій ґрунтується на тому, щоб «чотири» і «три» стали «п’ять». Але, погодьтеся, всі сорок компетенцій за один місяць розвинути не вдасться. Саме тому процес є циклічним. Виникає питання: які з компетенцій розвивати в першу чергу — ті, що на «чотири», чи ті, у яких бал узагалі дуже низький? Відповідь на це питання залежить від рівня важливості тієї чи іншої компетенції, а також (що для багатьох є несподіваним) від корпоративної культури, прийнятої в компанії та магазинах. На що ми звертаємо увагу — на те, що в нас виходить, чи на те, що в нас не виходить? Пам’ятаєте історію про Пеле? Звісно, якщо під час оцінювання продавець отримує «одиницю» через те, що хамить клієнту, то, вибачте, тут потрібен не коучинг, а дисциплінарна або критична бесіда зі співробітником. До речі, менеджери українського ринку часто плутають критичну бесіду та безпосередньо коучинг, спрямований (рис. 1) на розвиток співробітника. У роботі з персоналом про критику також важливо пам’ятати, адже неможливо виконувати будь-яке завдання на 100 % правильно, відповідно до поставленої мети. Ця сфера включає в себе поняття «контроль». Адже всі ми знаємо: що контролюється, те й виконується.
Ситуативний коучинг ми іноді називаємо «коучингом на узбіччі». Чому «на узбіччі»? Якщо плановий має чітку документальну фіксацію результатів, то ситуативний не регламентується і не фіксується. Наприклад, ми їдемо з Києва до Криму власним автомобілем. Дорогою, щоб перекусити або заправити машину, зупиняємося на узбіччі, після чого їдемо далі. Те саме відбувається і в торговому залі: ми спостерігаємо за діями торгового персоналу під час обслуговування клієнтів, а коли процес продажу завершено (а тренер або коуч ніколи не повинен втручатися в процес, за винятком випадків, коли ситуація становить загрозу), ми «з’їжджаємо на узбіччя» і хвилин п’ять–десять спілкуємося в торговому залі щодо цього процесу продажу.
Найцікавіше те, що саме коучинг дає 80 % результату навчання торгового персоналу, а тренінг — у кращому разі 20 %, оскільки після нього завжди з’являється маса запитань, а якщо продавець не знаходить на них відповіді протягом місяця, то відмовляється від того, що йому складно застосовувати, і обирає легший шлях. Адже людина, як і річка, рухається шляхом найменшого опору. Таким чином, тут обов’язково має бути контроль. У системі коучингу в компанії 70 % — це плановий коучинг, а 20–30 % — ситуативний. До речі, плановий може тривати до 40 хвилин. Важливо зазначити, що співробітник повинен знати мінімум за 14 днів про майбутню зустріч із тренером або коучем для індивідуальної бесіди на визначену тему. Так ми відповідаємо на запитання про те, коли починається тренінг — під час нашого приходу на нього чи в той момент, коли ми про нього дізнаємося? Звісно ж, коли дізнаємося. Ми заздалегідь починаємо обмірковувати майбутній тренінг, відповідаючи на запитання: як це буде, що я знаю з цієї теми, що нового можу дізнатися для себе… Або — що я вже зробив, що вмію, що потрібно підтягнути. Таким чином, починається процес особистого планування та підготовки до зустрічі з тренером.
Як я вже говорив, за планового коучингу слід фіксувати плани й результати, тобто вести так звані форми з коучингу (контроль як на якісному рівні — компетенції, так і на кількісному — середній чек, обсяги). Співробітник також повинен знати свої показники.
УП: Хто може бути коучем для співробітників торгового залу — безпосередній керівник чи тренер?
Це залежить від упровадженої системи. Це може бути або старший продавець, або адміністратор торгового залу, або штатний тренер — залежно від кількості магазинів, персоналу тощо. Директор, як правило, — ні. Досить багато критеріїв впливають на те, хто виконуватиме роль коуча або індивідуального тренера.
УП: Якими компетенціями повинен володіти сам коуч?
Одна з головних — бути орієнтованим на людей, тобто вміти слухати й чути, ставити запитання, не нав’язувати власних варіантів тощо. Але найголовніша компетенція хорошого тренера й коуча — це, мабуть, його щирість і бажання розвивати інших та вдосконалюватися самому.
Як написано в буклеті Школи перукарського мистецтва Володимира Тарасюка:
«Ми навчаємо вже десять років, але при цьому не перестаємо вчитися».
